如何破解公司总部与项目公司的关系？有什么技巧没？

　　在日常管理工作中，房地产企业遇到的最多、最大的难题就是如何彻底明晰公司总部与项目公司之间的关系。这几乎成为制约业界企业发展的“天花板”，即使行业标杆企业也长期受此问题困扰。例如万科，多年来，虽然万科在不断调整、完善管理模式，但在公司总部与区域公司、一线公司的管理关系上，却始终没有找到更好的管理方法。

　　对此，我们做一些有益的探讨。

　　一：一个避免，一个理论，一个原则

　　要彻底破解公司总部与项目公司的关系“难题”，要首先做到“一个避免”：避免公司总部与项目公司的关系经常在授权和“削藩”中游移。如果公司总部与项目公司的权责关系经常变化，必然导致各级组织和人员难以适应、适从，企业的运营效率也必然降低。

　　要做到“一个避免”，就要从根本上研究、确定企业在特定阶段下的管理模式，不同企业在不同阶段的管理模式是不同的。这就要求分析企业的阶段特点和实际情况，绘制出企业特有的“基因图谱”，结合企业战略发展要求，确定出“兼顾现状和未来”的管理模式。

　　在明确了企业的管理模式后，最重要的是要确保管理模式的“落地”——管理思想要体现在管理实践中，企业管理模式的“落地”需要四个支柱：组织管控+流程管控+绩效考评+企业文化。其作用力分别是30%、50%、10%、10%。这就要求企业在这四个方面完善管理模式。

　　在完善管理模式的过程中，企业务必牢记“一个原则”：变革、完善企业管理模式的原则是优化资源配置、提高运营效率，实现企业价值最大化。

　　二：从三个关系入手，处理好三组问题，预防三个错误

　　在界定公司总部与项目公司的关系时，企业要从根本上“厘清关系”，遵循“以条为主、条块结合”的方法，将工作重点转移到块与块之间的关系上，也就是各个层级、各个部门、各个岗位之间的关系上(也正是造成推诿、扯皮、效率低下的主要原因)，。

　　(1)授权关系：包括各个组织层级从上到下的授权关系和各个职位层级(从董事长到基层主管)从上到下的授权关系;

　　(2)权责边界关系：针对各个业务模块(例如设计管理、招标采购等)和每一项工作流程，通过图表方式明确界定彼此间的权责边界关系。

　　(3)工作接口关系：包括横向接口关系和纵向接口关系。

　　在进行“组织管控及组织结构设计”时，企业要注意预防“三个错误”：

　　(1)不要盲目套用标杆企业的组织结构设计形式，一定要基于本企业特点选择适宜的组织机构形式。因为大多数标杆企业都是以战略管控型为主、以战略分组设立部门的，而中小企业大都是流程管控型为主、按业务职能设立部门的。

　　(2)不要采用简单的、标准化的职责分工，一定要充分考虑到不同项目类型的差异性，采用差异性的职责分工。如果项目数量有几十、上百个，可以视为各个项目是相同的，因此可以采用标准化的职责分工和流程。但因为中小企业项目数量通常有十个左右，不同项目的差异性较大，只有采用差异化的职责分工和流程，才能确保各项工作有序、有序运行。因此，对中小企业来说，要慎用标准架构下的矩阵制机构形式，慎用标准架构下的标准职务说明书——实践证明效果很差!

　　(3)不要设立太多的层级、部门、岗位。管理的层级越多，效率越低;部门越多，人力资源越显紧张，接口关系也越复杂。而且，中小企业肯定存在一人多岗的情形(如成公司总部经理兼任造价主管)，这是客观现实，此种情况应视为一个“复合岗”。如果设立太多岗位，必然使人力成本增加、工作效率降低。

　　三：流程设计要遵循六项原则，流程体系要满足六项要求

　　流程是构成企业流程体系的基本单元，是确保各项工作高效、有序的基本保障。

　　在进行每一个流程设计时，无论是审计、考核等综合管理类流程，还是招标、营销等开发管理类流程，都要遵循“六项原则”：

　　(1)目标上的导向性;

　　(2)结构上的系统性(层次要清晰);

　　(3)内容上与价值链的一致性;

　　(4)内容上强调指导性;

　　(5)执行上的可操作性(工具化、模板化);

　　(6)结果上可测评、可追溯与持续改进功能。

　　房地产企业的流程体系由综合管理体系(或称为基础管理体系)和开发流程体系组成。其中，综合管理体系包括行政管理、法律事务管理、人力资源管理、审计监察管理等十几个模块组成;开发流程体系包括从项目获取到项目后评价全过程的业务流程，也由十几个业务模块组成。企业在策划、建立流程体系时要满足“六项要求”：

　　(1)一定要基于行业特点;

　　(2)一定要基于企业特点;

　　(3)一定要基于企业发展要求，具有前瞻性;

　　(4)一定要充分考虑不同项目类型的差异性，建立差异化的流程体系;

　　(5)一定要确保精细化;

　　(6)一定要适宜、简约、可行。

　　四：两个支持体系，两个“起来”

　　企业管理模式的“落地”需要四个支柱：组织管控+流程管控+绩效考评+企业文化。“组织管控及组织结构设计”厘清了“关系”，解决了做什么的问题;流程管控及流程体系解决了怎么做的问题。但要确保企业管理模式的“落地”还需要“两个支持体系”，即绩效考核体系和企业文化体系。

　　绩效考核的重要性不必赘述，企业也非常重视绩效考核工作。但企业不太重视企业文化建设工作，企业文化的作用恰恰在于：因为管理体系难以穷尽，也不可能穷尽所有事项，它能弥补管理体系未涉及事项的执行;更重要的是，它能促进管理体系本身的执行。例如企业文化中的执行文化、和谐文化、快乐文化、“补位”文化等。这就要求企业不但要制度起来，还要文化起来。