中房：“流程制度设计”与咨询工作的价值

　　一个专业的赛车手、一辆法拉利跑车和一条高等级高速公路，这是一个完美的结合。如果说公司的产品是“汽车”，人力及其组织系统是“驾驶员、教练和维修保障”，那么流程制度的设计就是为了给这辆汽车设计一套符合它的特点的“道路设施和管制措施”，最终实现“汽车”、“驾驶团队”和“道路”的完美结合。

　　不同的车辆需要不同的专业驾驶人员，也适合不同的道路。马车在高速公路上是杀手，法拉利跑车到了田地里也就成了废物。要实现三者的完美结合就需要充分了解“车”、“驾驶者”和各自适合的“道路”的特点和优缺点。

　　做为一名管理咨询工作者，我看到了太多的“产品问题”、“驾驶员问题”和所谓的“流程制度不合理”的“道路问题”，但从根本上讲，我们却永远都只是一个“旁观者”。我们对我们客户的具体产品永远都没有客户深入实践的多，我们所能做到的就是用我们对产品的系统性的思维优势弥补客户过多观注产品细微之处而缺乏系统性的不足。人力问题也同样，各种不同的主观意见和声音让我们这个“旁听者”也变得主观起来。而唯一的客观判断就是“标杆企业”的参考对比。

　　说这些，只是想说明我们在为客户设计系统性的“流程制度”时的先天性不足，而要弥补这此缺陷的不是流程制度样板有多少，咨询工具和方法论掌握的有多精，关键的关键还是对客户具体项目产品的深入了解有多少的问题。

　　第二，流程制度设计是一个涉及客户方全员的系统性问题。既然是涉及全员，就特别有必要做到全员参与、共同设计。但在实际咨询工作过程中，客户方领导大会、小会及口头上经常说到的“重视”往往得不到“重实”。各级领导往往有各种各样充足的理由未能参加会议研讨和培训，由此带来基层的员工也往往有紧急突发事务需处理，但往往是这些没有来参加会议和培训的同志们对所有的工作成果只有反对的声音而无任何具体改进的建议，最终形成了与改革后的成果相对立的矛盾混乱制造者。

　　所以，对待一个领导有理由不参加，员工有突发状况要处理的客户，咨询人员除了给企业“制造混乱”外将一无事处。

　　第三，紧急与重要的选择往往不一致是导致流程制度设计“空中楼阁”或“静默”的很重要的一个原因。简单的讲就是希望咨询人员重视解决未来还是忙于处理现在。在一个现时状态就已经是处处着火、无力恢复正常状态的客户来说，客户方领导的主观意志往往既期望咨询人员解决目前失控状态又期望咨询人员能够规划出宏伟的未来。而往往目前着火的根本却是咨询人员无力能够解决的，比如资金短缺、大量的专业人力短缺、法律纠纷等已经造成严重后果的状态。

　　另外，咨询人员本身对客户方产品的行业专业性不足、客户方核心问题的把握不清晰、不准确也导致看似工作成果一大堆，但往往却都只是浮于客户方问题表面，空洞、没有任何针对性，甚至工作成果本身就只是一个借鉴的模板框架，毫无血肉可言、不知目的何在。

　　但最最可怕的却是客户方与咨询人员双方均以为了解了“共同的目标”，看似相向而行，却毫无交汇、交集。客户方领导变化无常，早已将咨询合同合约忘在了脑后，以现实、现在的具体问题为评判咨询好坏的唯一依据，咨询人员却依然依照咨询合同合约为唯一的工作成果提交汇报依据，而当初签订的咨询合同合约却是规划展望未来的，而且部分预期工作成果也是没有结合任何客户方实际需要的。一个将眼睛时刻放在了眼下，而另一个却规划着未来的制度与流程。

　　所以，阶段工作除了提交双方共同预期确定的工作成果之外，应该有双方的阶段总结与评估，对于可能存在下一阶段客户方所期望的工作及成果与原合同合约不一致的风险时，应及时中止合同、重新商定和调整变更咨询合约内容。

　　第四，是人力素质决定流程制度还是流程制度决定人力素质?这就好像在问是把马车夫改变成赛车手好还是把赛车道路改变成马车道路好。从咨询人员的角度讲，既然都是马车夫，还是把赛车道路改变成马车道路容易多了;但从客户方(特别是客户方领导)的角度讲，既希望把马车夫都变成赛车手，还希望把马车道路都改变成赛车道路，即使力所不能及。但等你真的将公司流程制度都规范的像高速公路一般时，客户方的反馈往往是“没有结合客户方的实际、搞得太复杂了……等等。

　　客户方的人力现状是流程制度设计的基础，而企业的核心问题在流程制度设计过程中却是要坚持展望未来的。不管是马车夫还是赛车手，流程制度所要解决的核心问题应该都是要面向未来的，除此之外就只能是沟通和预期确认了。

　　流程制度设计的目的最终是改善“汽车”的产品性能、提升“驾驶者”的驾驭能力以及创造一个更高速快捷、更舒适和更安全的“道路环境”，但缺乏了客户方领导明确一致、稳定坚决的目标，咨询工作及其流程制度成果也就失去了价值。